Hvad er psykologisk tryghed?

Hvordan ser manglende psykologisk tryghed ud i bestyrelser, direktioner og ledergrupper?

Manglende psykologisk tryghed ses som tavshed: forbehold, spørgsmål og uenighed, der bliver holdt tilbage.  En metaanalyse med over 63.000 ansatte fandt, at tryghed og beslægtede forhold hænger tæt sammen med, om de ansatte tier.  I et studie af 17 hollandske bestyrelser var tavsheden en indarbejdet praksis, selv om medlemmerne gav udtryk for åbenhed.  Situationerne herunder er eksempler på, hvordan det kan se ud.

Når forbeholdene først kommer frem efter mødet

En direktion drøfter et opkøb, som den administrerende direktør har arbejdet for i lang tid.  Flere i direktionen tvivler på forudsætningerne, men holder tvivlen for sig selv i mødet.  Tvivlen kommer først frem bagefter – på gangen, eller når opkøbet ikke lever op til forventningerne.

Når bestyrelsen holder op med at spørge

Et bestyrelsesmedlem stiller kritiske spørgsmål til et projekt, der er forsinket.  Direktøren svarer kort, formanden går videre til næste punkt, og på det efterfølgende møde er spørgsmålet væk.  Tilsynet bliver svagere helt af sig selv.

Når uenigheden i ejerkredsen forbliver usagt

I en familieejet virksomhed sidder både ejere og eksterne direktører om bordet.  Uenigheden om, hvor meget familiens ønsker skal veje i forhold til forretningens behov, bliver ved med at ligge under overfladen, og vigtige beslutninger bliver udskudt.

Genkender du nogle af situationerne, kan du læse om, hvordan jeg arbejder med psykologisk tryghed i direktioner og ledergrupper, på siden Psykologisk tryghed.

Hvad siger Amy Edmondson om psykologisk tryghed?

Begrebet psykologisk tryghed er ældre end Amy Edmondsons forskning.  William Kahn brugte det i 1990 om den enkeltes oplevelse af at kunne vise, hvem man er, uden at det koster noget.  Amy C. Edmondson omdefinerede i 1999 begrebet til at dække gruppeniveau.  I dag er hun professor ved Harvard Business School.  Ifølge Edmonson er tryghed en fælles opfattelse i den enkelte gruppe – og dermed noget andet end tillid, som findes mellem to individer.

I Edmondsons model er psykologisk tryghed mere præcist det, der gør det muligt for en gruppe at lære.  Det handler om at stille spørgsmål, søge feedback, eksperimentere, reflektere over resultater og drøfte fejl og uventede udfald.  Personer, der gør det, risikerer at fremstå inkompetente.  Tryghed er forventningen om alligevel at blive mødt med respekt.  I samme organisation kan tryghed være forskellig fra gruppe til gruppe.  Begrebet skal ikke forstås som eftergivenhed eller en ubetinget positiv stemning.

Hvad viser forskning om psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed hænger tydeligt sammen med, at grupper lærer og deler viden, mens sammenhængen med resultater er svagere.  En stor metaanalyse med over 22.000 personer har fundet stærke sammenhænge med både læring og informationsdeling.  Sammenhængen med præstation var tydelig, når præstationer blev vurderet af ledere, men næsten væk, når de blev målt objektivt.

Tryghed har også betydning for, hvordan grupper håndterer uenighed og risici.  En opdateret metaanalyse af forskning i konflikter i teams viser, at konflikter i gennemsnit hænger sammen med dårligere præstation.  I et studie af 117 projektteams hang uenighed om opgaver dog sammen med bedre præstation, i teams med høj tryghed.  I et eksperiment med 315 ledere valgte lederne oftere den løsning, der var sikrest for dem selv, når både tryghed og autentisk ledelse var lav.

Psykologisk tryghed i direktioner og ledergrupper

En metaanalyse af sammenhængen mellem tryghed og læring fandt, at tryghed hænger stærkest sammen med læring og præstation i vidensintensive opgaver præget af kompleksitet, kreativitet og uklarhed.  Bestyrelser, direktioner og ledergrupper hører netop til her.

Studier af direktioner og ledergrupper peger samme vej.  I en norsk undersøgelse af 160 ledergrupper hang tryghed tydeligt sammen med, hvor godt gruppemedlemmerne mente, at den enkelte gruppe løste sin opgave.  Forbindelsen gik gennem tættere samarbejde og mere informationsdeling.  I 56 topledergrupper, der blev fulgt over fire målinger, havde grupper med en iværksætterorienteret direktør bedre resultater, og tryghed i gruppen var en del af forklaringen.  I 55 belgiske familievirksomheder vendte høj tryghed i topledergrupperne billedet:  Uenighed om familiernes ikke-økonomiske mål styrkede samarbejdet i grupperne i stedet for at svække det.

Psykologisk tryghed i bestyrelser

Også i bestyrelser hænger tryghed sammen med, hvor godt medlemmerne fører tilsyn med direktører.  Et studie kombinerede videooptagelser af bestyrelsesmøder i fem australske selskaber med en spørgeskemaundersøgelse blandt 310 eksterne bestyrelsesmedlemmer i 64 hollandske bestyrelser.  Uenighed mellem bestyrelsesmedlemmer og en direktør hang sammen med et svagere tilsyn i bestyrelser, når der var formænd, som ikke inddrog medlemmerne.  I de tilfælde sænkede uenigheden trygheden i den enkelte bestyrelse, og den lavere tryghed forklarede det svagere tilsyn.  I bestyrelser med inddragende formænd faldt trygheden ikke på samme måde, og sammenhængen mellem uenighed og svagere tilsyn var markant mindre.  I interview med 34 formænd og næstformænd i svenske kommunale bestyrelser var formændenes indflydelse på bestyrelsesmedlemmernes tryghed det vigtigste af de forhold, der gjorde det lettere at drøfte arbejdsmiljø.

Hvor går grænserne for psykologisk tryghed?

Tryghed alene er utilstrækkelig.  I fem studier hang moderat tryghed sammen med bedre udførelse af de faste opgaver, mens meget høj tryghed hang sammen med faldende præstation!  Når gruppemedlemmerne havde et fælles ansvar for resultaterne, faldt præstationen mindre.

De fleste studier måler tryghed og resultater hos de samme personer på samme tidspunkt, og det giver stærkere sammenhænge.  I en metaanalyse af 136 studier med over 22.000 personer var sammenhængene 27 procent stærkere i de studier end i studier med data fra forskellige kilder og tidspunkter.

Indsatser, der skal øge tryghed, har i forsøg vist blandede og små effekter – bl.a. i en gennemgang af 14 indsatser i sundhedsvæsenet og et lodtrækningsforsøg med 56 teams.

Googles interne undersøgelse Project Aristotle pegede på psykologisk tryghed som den klart vigtigste af de fem faktorer, Google fandt i velfungerende teams.  De øvrige fire var pålidelighed, struktur og klarhed, mening og betydning.  Undersøgelsen er offentliggjort som et blogindlæg og er dermed Googles egen vurdering frem for fagfællebedømt forskning.

Hvordan måler man psykologisk tryghed?

Den mest brugte måling er det korte, validerede spørgeskema, som Amy Edmondson udviklede til sit studie i 1999.  Spørgeskemaer kan give et for pænt billede:  I et studie af fire hospitalsteams viste de høj tryghed, mens observationer og interviews fandt tavshed.  Spørgeskemaer i bestyrelser og direktioner bør derfor suppleres med samtaler.

Spørgsmål til refleksion

Spørgsmålene herunder kan bruges til refleksion og bygger på Edmondsons definition og på forskning i tavshed, status, roller og ansvar.  I får mest ud af dem, når hver person svarer for sig, før I taler om forskellene.  I en undersøgelse af 160 ledergrupper hang tryghed stærkere sammen med præstation, jo mere enige gruppemedlemmerne var om graden af tryghed.

1. Hvornår sagde en person sidst formanden eller direktøren imod på et møde, og hvad skete der så?
2. Kommer forbehold og risici frem på møderne eller først bagefter, under fire øjne?
3. Spørger I åbent, når tal, teknik eller jura er uklare for jer?
4. Taler I om, hvad I kan lære af forkerte beslutninger, eller om, hvem der har skylden?
5. Hvem taler mest, og hvem taler mindst?  Følger fordelingen viden om sagen eller position?
6. Hvor tidligt hører I om dårlige nyheder, og hvem kommer med dem?
7. Ved alle, hvad der forventes, og holder I hinanden fast på aftalerne?

Vil du have en måling af tryghed og arbejde videre med jeres egen situation, kan du læse om mulighederne på siden Psykologisk tryghed.

Hvad skaber psykologisk tryghed?

En metaanalyse af 136 studier med over 22.000 personer viser, at tryghed hænger stærkere sammen med klare roller, støtte fra kolleger og gode relationer til nærmeste leder end med personlighed.

1. Spørg efter andres vurderinger, og tag imod dem med ydmyghed

Ledere, der inviterer til, at andre bidrager, har grupper med højere tryghed.  I et studie af 1.440 sundhedsprofessionelle var tryghed størst i grupper, hvor lederne blev oplevet som inddragende.  I et studie af australske og hollandske bestyrelser fastholdt bestyrelser med en inddragende formand et stærkt tilsyn – også når bestyrelsesmedlemmerne var uenige med direktøren.  I to studier – et eksperiment i USA og en spørgeskemaundersøgelse i Kina – øgede ydmyge reaktioner fra lederen på et forslag eller en bekymring medarbejdernes tryghed, og medarbejderne kom oftere med nye forslag og bekymringer bagefter.  Det hjælper muligvis, når ledere beder de mest tavse om deres vurdering først og selv taler sidst.

2. Evaluér beslutningerne, når resultatet kendes

Systematiske evalueringer af, hvad der gik godt og skidt, og hvad der skal gøres anderledes, forbedrer præstationer med 20-25 procent, viser en metaanalyse med over 2.000 deltagere.  Gør derfor faste evalueringer – herunder at tale om fejl – til en normal del af arbejdet.

3. Byg modspil ind i beslutningsprocessen

Grupper drøfter oftest den viden, alle kender i forvejen.  Ifølge en metaanalyse af 65 studier fandt grupper otte gange sjældnere den bedste løsning, når den afgørende viden var fordelt på gruppemedlemmerne.  En anden metaanalyse fandt bedre beslutninger, når én person var djævelens advokat, end når grupper fulgte en ekspertanbefaling.  Gruppemedlemmer kan derfor sandsynligvis med fordel skrive deres vurderinger ned før en drøftelse af store beslutninger, hvorefter én kan agere djævelens advokat.

4. Del den kritik, du selv har fået

Ledere, der deler den kritik, de selv har fået, øger trygheden i deres teams.  I én undersøgelse vurderede bestyrelsesmedlemmer topledergrupperne som mere trygge, når direktørerne delte deres feedback.  I et felteksperiment med lodtrækning var trygheden højere et år efter, at lederne havde delt feedback, de selv havde fået.  Effekten kom af at dele feedback – frem for blot at bede om den.

5. Kombinér tryghed med klare og ambitiøse mål

Tryghed hænger stærkest sammen med gode resultater, når den kombineres med høje krav.  En dansk undersøgelse af omkring 650 virksomheder fandt, at psykologisk tryghed kombineret med ambitiøse mål hang sammen med mere læring og et højere afkast af den investerede kapital.

Sådan hjælper jeg

Når jeg arbejder med psykologisk tryghed, sigter arbejdet mod:

• uenighed, fejl og risici, der kommer frem i tide
• bedre beslutninger, fordi flere perspektiver kommer i spil
• gruppemedlemmer, der ved, hvad de selv gør, som skaber eller undergraver tryghed

Jeg starter, hvor I er: med en kort måling af den psykologiske tryghed i gruppen og derefter med de situationer, I selv står i.  Samarbejdet kan være et forløb over 3-6 måneder med opfølgning på gruppens egne møder, en workshop eller coaching af de enkelte gruppemedlemmer.  Jeg er erhvervspsykolog, og min tilgang er resultatorienteret og evidensbaseret med afsæt i Amy Edmondsons forskning, teamforskning og positiv psykologi.  Tavshedspligt og fuld diskretion er en selvfølge.

Læs om mine ydelser og priser på siden Psykologisk tryghed.  Emnet findes også som foredrag på siden Foredrag og workshops.

Kilder

Aalborg Universitet. (2026, 16. april).  Ny forskning: Psykologisk tryghed giver først resultater, når kravene er klare [Pressemeddelelse].

Althammer, S. E., Wöhrmann, A. M., & Michel, A. (2025).  The effectiveness of a team intervention to enhance team regulation in hybrid teams: A randomized controlled trial.  European Journal of Work and Organizational Psychology.

Artinger, F. M., Marx-Fleck, S., Junker, N. M., Gigerenzer, G., Artinger, S., & van Dick, R. (2025).  Coping with uncertainty: The interaction of psychological safety and authentic leadership in their effects on defensive decision making.  Journal of Business Research, 190, 115240.

Bradley, B. H., Postlethwaite, B. E., Klotz, A. C., Hamdani, M. R., & Brown, K. G. (2012).  Reaping the benefits of task conflict in teams: The critical role of team psychological safety climate.  Journal of Applied Psychology, 97(1), 151-158.

Coutifaris, C. G. V., & Grant, A. M. (2022).  Taking your team behind the curtain: The effects of leader feedback-sharing and feedback-seeking on team psychological safety.  Organization Science, 33(4), 1574-1598.

Edmondson, A. C. (1999).  Psychological safety and learning behavior in work teams.  Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

Eldor, L., Hodor, M., & Cappelli, P. (2023).  The limits of psychological safety: Nonlinear relationships with performance.  Organizational Behavior and Human Decision Processes, 177, 104255.

Engbers, M. (2026).  Behind closed doors: How boardroom silence and implicit theories shape corporate governance.  Corporate Governance: An International Review.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017).  Psychological safety: A meta-analytic review and extension.  Personnel Psychology, 70(1), 113-165.

Fyhn, B., Bang, H., Egeland, T., & Schei, V. (2023).  Safe among the unsafe: Psychological safety climate strength matters for team performance.  Small Group Research, 54(4).

Hao, L., Zhu, H., He, Y., Duan, J., Zhao, T., & Meng, H. (2022).  When is silence golden? A meta-analysis on antecedents and outcomes of employee silence.  Journal of Business and Psychology, 37(5), 1039-1063.

Harvard Business School. (u.å.).  Amy C. Edmondson [Fakultetsprofil].  Hentet 28. september 2026.

Jensen, A. M., & Toldbod, T. (2025).  The psychological safe budgeting process and ambitious budget targets – An interaction perspective [Konferenceabstract].  Academy of Management Proceedings.

Kahn, W. A. (1990).  Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.  Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

Liu, X., Mao, J.-Y., Chiang, J. T.-J., Guo, L., & Zhang, S. (2023).  When and why does voice sustain or stop? The roles of leader behaviours, power differential perception and psychological safety.  Applied Psychology, 72(3), 1209-1247.

Lornudd, C., Welander, J., Göransson, S., & von Thiele Schwarz, U. (2026).  Governing with health and safety in mind: Favorable conditions for board OHS discussions in Swedish municipal contexts.  Scandinavian Journal of Work and Organizational Psychology, 11(1).

Lu, L., Yuan, Y. C., & McLeod, P. L. (2012).  Twenty-five years of hidden profiles in group decision making: A meta-analysis.  Personality and Social Psychology Review, 16(1).

Lundqvist, C., Bermon, S., & Timpka, T. (2025).  A psychometric study of the team psychological safety scale and sport psychological safety inventory in Swedish elite sports.  Scientific Reports, 15, 20227.

Miao, Q., Eva, N., Newman, A., & Cooper, B. (2019).  CEO entrepreneurial leadership and performance outcomes of top management teams in entrepreneurial ventures: The mediating effects of psychological safety.  Journal of Small Business Management, 57(3), 1119-1135.

Mogård, E. V., Rørstad, O. B., & Bang, H. (2023).  The relationship between psychological safety and management team effectiveness: The mediating role of behavioral integration.  International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(1), 406.

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006).  Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams.  Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941-966.

O’Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020a).  A systematic review exploring the content and outcomes of interventions to improve psychological safety, speaking up and voice behaviour.  BMC Health Services Research, 20, 101.

O’Donovan, R., & McAuliffe, E. (2020b).  Exploring psychological safety in healthcare teams to inform the development of interventions: Combining observational, survey and interview data.  BMC Health Services Research, 20, 810.

Rozovsky, J. (2015, 17. november).  The five keys to a successful Google team. re:Work, Google.  Kopi; den oprindelige adresse på re:Work gav fejl 28. september 2026.

Sanner, B., & Bunderson, J. S. (2015).  When feeling safe isn’t enough: Contextualizing models of safety and learning in teams.  Organizational Psychology Review, 5(3), 224-243.

Schwenk, C. R. (1990).  Effects of devil’s advocacy and dialectical inquiry on decision making: A meta-analysis.  Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 161-176.

Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013).  Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis.  Human Factors, 55(1).

Vandekerkhof, P., Steijvers, T., Hendriks, W., & Voordeckers, W. (2018).  Socio-emotional wealth separation and decision-making quality in family firm TMTs: The moderating role of psychological safety.  Journal of Management Studies, 55(4), 648-676.

Veltrop, D. B., Bezemer, P.-J., Nicholson, G., & Pugliese, A. (2021).  Too unsafe to monitor? How board-CEO cognitive conflict and chair leadership shape outside director monitoring.  Academy of Management Journal, 64(1).

Yuan, Z., Yin, J., & Sun, J. (2026).  The paradox of team conflict revisited: An updated meta-analysis of the team conflict-team performance relationships.  Journal of Applied Psychology, 111(2), 195-224.